未來十年中國制造新格局
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| (發布日期：2008-3-28 11:16:42) 來源：中國鞋網 |
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中國制造在最近幾年面臨著前所未有的挑戰。中國制造的出路在哪？中國制造未來的發展路徑如何？中國能不能產生真正世界級的企業？在什么行業，什么時候？
能否將一家老牌跨國公司的優勢-它的技術、系統、品牌和經驗，以及其現有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創新優勢結合起來？這種組合在全球性的競爭中應該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優勢，誰就最有可能引領未來產業的發展。正是為了搶占這樣的制高點，跨國公司加速了在中國的擴張，中國企業加速了全球擴張，購并和聯盟也將越來越普遍。
中國企業未來十年最大的發展機會在于運用整合創新的戰略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業整合創新的主要目標。
文/曾 鳴 彼德•J•威廉姆斯
作者簡介：曾鳴，阿里巴巴集團參謀部參謀長
彼德•J•威廉姆斯，歐洲工商管理學院管理與亞洲商務教授
在擔任商學院教授的多年中，被問的最多也是最根本的兩個問題：來自跨國公司的提問是，價格戰什么時候在中國是個頭？而中國企業的提問則是，我什么時候能夠走出價格戰的泥潭，可以享受跨國公司的超額利潤？
我一直沒有滿意的答案。直到一天，我在課堂上脫口而出：其實雙方都在做夢，整個世界正在發生著根本的變化，跨國公司過去的那種好日子將不會再來。
世界的經濟格局正在發生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動性，任何技術創新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速下降。相對同質化的競爭，讓低成本成為任何企業參與競爭的必要條件。中國企業的崛起把全球競爭的殘酷性推到了一個新的高度。畢竟，我們要解決的是一個前所未有的難題：全面提高14億人口的生活水平，在經過兩百年的努力后，最終把他們都帶入工業化時代。印度等國家的加入只是進一步放大了這個問題。
無論是中國企業還是跨國公司，都必須正視新競爭的殘酷性，不能有任何幻想。誰能最早領悟新的游戲規則，并率先培養出適合新競爭環境的核心能力，誰就能主導下一輪的競爭。
“中國龍”的比較優勢
經濟結構的又一次全球性根本變革出現在20世紀最后20年——信息革命使世界變成了平的。技術、資金、人才跨越過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產業在全球的水平分工成為可能。或許是歷史的偶然，全球人口最多的中國在同期開始了改革和開放，并在不到30年的時間里成為了世界工廠。
雖然中國與20世紀中期日本、韓國經濟成長的路徑相似，但由于國土和人口規模的懸殊，以及一個更開放的全球經濟環境，中國崛起對世界的沖擊遠非后二者可以比擬。在初期，中國的競爭力體現為低成本的加工能力和規模優勢。但隨著世界越來越平，中國已開始形成獨特的成本創新能力，這一能力對現有全球產業格局的沖擊僅僅只是開始。正是緣于此，中國崛起將是一個持續的歷史過程，而非短暫的偶然事件。
幾項不同于其他發展中國家的獨特比較優勢，使中國不但從這次的全球化浪潮中獲益匪淺，并成為它的驅動力。
中國很有價值的研發基礎，大量廉價的研發技術人才，現在又跟站在科研最前沿以及管理能力比較強大的“海歸”力量結合起來，這三個獨特的組合正在釋放出巨大的能量，奠定了下一階段中國企業技術突破的基礎。
此外，中國市場不但高速增長，而且有很多特殊性，某種意義上構成了中國企業發展的天然港灣，讓中國企業可以先有根據地，把東西做出來，再慢慢向外滲透。這些天然的根據地，對于弱小的中國企業在早期的發展至關重要。而有中國特色的巨大本土市場，又為中國企業的差異化競爭提供了可能。
中國低端市場巨大，使企業有可能形成規模效益，同時市場跨度又很大，幾乎從最低端到最高端都有，這樣又逼著企業鍛煉出很多新的能力，像多樣化產品的供應能力、復雜的渠道管理能力等。這樣的環境讓在殘酷的市場競爭下生存下來的中國企業具備了強大的攻擊力。
用成本創新顛覆全球競爭格局
全中國的企業都在拼成本。
如果說，中國企業最初的成本優勢來自于天然的成本優勢——廉價勞動力和規模效應，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價，那么，目前許多中國企業已經開始確立創新帶來的成本優勢，即“成本創新”。以低成本的方式進行技術創新，以技術創新的方式降低成本，這將成為未來全球競爭的核心。
雖然自主創新已是中國的國家戰略，但目前中國企業離原創基礎技術的研發還有相當的距離。中國的自主創新，更現實的路徑是通過應用型技術的創新實現性價比飛越。
為了獲得更高的投資回報，國際市場上的老牌玩家們只在那些愿意為高價付費的部分市場推出新技術，然后逐漸把這種技術轉移到價格較低的規模市場上。但全球化給新興中國企業帶來了巨大機會，他們運用高科技來削減成本，并大大提高了大眾市場現在希望購買的各種產品的經濟價值。他們的成本創新截斷了老牌玩家獲取超額利潤的能力，加速把高科技引入大眾市場。
最主要的競爭，在中國市場上看得很清楚：中國企業不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，他們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。
成本創新將顛覆全球競爭格局。我們從接下來的案例中看到了曙光，也看到越來越多中國企業正在沿著這一軌跡前進。他們之中，將出現多家世界級企業。
整合創新
海爾：贏在縫隙間
從一個并不高的起點出發，海爾通過集成過去的創新能力，整合全球的設計和研發，最終形成顛覆性創新的實力。從洗地瓜的洗衣機，到不用洗衣粉的洗衣機，再到酒柜、書桌式電冰箱……海爾一次次復制洗衣機模式，針對一個又一個細分市場的獨特需求，整合全球資源，最終形成了強大的實力。洗衣機的發展路徑凸顯了海爾的成功模式。
在其他產品上，海爾同樣也是運用的這種方法，進入國際市場亦如此。它的理論就是通過縫隙，像劈柴一樣，這邊劈道縫，那邊劈道縫，等到縫多了，木柴就全裂開了。這是海爾海外擴張中，從縫隙市場進入到主流市場的思路。
海爾的模式有著關鍵的三點：
•堅定地站在用戶的一邊，設計需求甚至是創造需求。
•非技術性的創新系統化非常關鍵，創新不能僅僅停留在點子上，它要有可持續性，要有組織、文化、體系、能力全面的支持。
•捕捉本地的機會，在全球整合資源。
海爾把這三點糅合在一起，這種模式叫整合創新。在一個充分競爭，而且大家都認為沒有任何空隙的市場里，海爾創造了非常令人吃驚的業績，這個業績的支撐點就是整合創新——每一樣技術都是現成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創的，但把它們聯合在一起的方法是海爾獨創的。
整合創新的戰略非常適合中國企業未來十年快速提升競爭力，全面參與并逐步主導全球產業格局的演變。由于綜合國力、教育科研的基礎體系等因素的制約，中國企業要在原創、高端、前沿的技術領域突破，暫時還相當困難。中國企業的發展，未來十年主要目標還不是發展成以微軟、思科等美國企業為代表的大投入、大產出研發型企業。
中國企業未來十年最大的發展機會在于運用整合創新的戰略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業整合創新的主要目標。
經過30年的努力，中國企業在技術、人才、資金和產業理解方面已經到了一個厚積薄發的時候。一旦突破了技術門檻，我們就可以利用中國市場廉價的研發能力，迅速地把技術改進、提高，同時利用中國的人力成本和大規模制造的優勢，把產品價格大幅度降低。而產品價格大幅度降低往往會吸引新的用戶，把一個小的細分利基市場變成具有相當規模的主流市場，由此進一步發揮中國企業大規模制造的優勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭。
而這只是第一步。中國企業在中低端做到足夠大的規模之后，可以在相對標準化的平臺上，用模塊化的方式做大規模定制，把這些原本隔離的細分市場逐步打通，最后一網打盡。由于大規模定制可以共享研發平臺、技術平臺、制造平臺和營銷平臺，其成本優勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變全球產業競爭的基礎。這是整合創新戰略和全球產業整合對中國企業的最佳結合點。海爾的劈柴理論說的就是這個道理。中集集團的中國式成長也是這個戰略的完美展現。
但需要強調的是，整合創新戰略對后臺管理要求很高，要看整個體系能否系統化、反復化、規模化。這是整合創新能否落實的關鍵。同時，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業必須立足全球整合資源。
流程創新
比亞迪：將機器變成人
一條生產線就要幾千萬元，一家現金只有350萬元、既缺資金亦無技術的企業，如何起步并活下來？中國電池制造商比亞迪的答案是：自創生產線，將機器還原成中國最不稀缺的要素——人。
流程創新戰略的核心是怎么創造性地利用成熟技術，關鍵是在生產流程方面的創新。
比亞迪是經典案例，最有特點的是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產業變成了勞動密集型產業，最大限度地將技術與中國的比較優勢——勞動力結合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優勢，迅速贏得市場份額。
第二個優勢是由于我們有一個很靈活的生產流程，可以比較快速地、低成本地做到品種的多樣化。用比較低的成本，小步多調，滿足客戶個性化的需求。這是后來發現的額外優勢。
半自動、半人工的生產流程，實際上在柔性化生產上有巨大的優勢，從而可以滿足大規模定制的要求，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規模生產的低成本。手機行業競爭非常激烈，要求電池廠家必須做到快速反 |
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